每个月的最后一周，是我最忙的时候。
不是因为工作突然变多，而是因为月度总结会议（过堂大会）要来了，每个 SQE 都要汇报自己负责的供应商的状态。
为什么要开月度总结会议？
项目开发期间，一个 SQE 大概要负责 5-6 家供应商。
每家供应商都有自己的进度、问题和风险。
如果没有定期的汇报机制，这些信息就只存在每个 SQE 的脑子里，经理层看不到全局，出了问题也反应不过来。
月度总结会议，就是把所有信息浮出水面，让团队和领导层一起看清楚：
- 哪些供应商进展正常？
- 哪些有风险，需要支持？
- 哪些有严重问题，需要升级处理？
会议前，每个 SQE 要准备什么？
状态报告（Status Report），是核心输出。
一份标准的状态报告，通常包括：
1. 项目管理状态
用颜色（红/黄/绿）标注每个里程碑的状态：
| 里程碑 | 计划时间 | 实际状态 | 备注 |
|---|---|---|---|
| FMEA 完成 | 3月15日 | ✅ 绿 | 已审核通过 |
| 工装到位 | 4月1日 | 🟡 黄 | 延迟2周，原因：模具加工商交货延迟 |
| 过程审核 | 4月30日 | 🔴 红 | 依赖工装，有延迟风险 |
2. 质量状态
- 当前存在的开口质量问题有几个？
- 近期有没有客户投诉或供应商发出的质量警报？
- 问题的 8D 状态如何？
3. 特别重要的问题说明
对于红色风险，必须单独准备一份问题说明文档，包括：
- 问题是什么（5W 描述）；
- 当前采取的临时措施；
- 根本原因分析进展；
- 预计解决时间；
- 需要上级支持的事项。
会议现场是什么样的？
我们那时候，月度过堂会一般在周末的下午开，因为周末安静，不容易被其他事情打断。
会议室里，质量经理坐在中央，外饰组、内饰组、底盘组的三个小组经理分坐两侧。
每个 SQE 依次上来，用大屏幕展示状态报告，经理会当场提问：
"这个供应商工装延迟了两周，对 PPAP 有没有影响？"
"这个 8D 开了三个月还没关闭，根本原因找到了吗？"
"你上周去过现场吗？现场的状态怎么样？"
这不是"秀结果"的会议，是暴露问题、获得支持、共同决策的会议。
PDCA 在月度会议里的作用
PDCA，Plan-Do-Check-Act，是一个持续改进的循环方法。
月度总结会议，其实就是一次 PDCA 的"Check"环节：
- P（Plan）：上个月定了什么目标和计划？
- D（Do）：实际执行了什么？
- C（Check）：目标达成了吗？哪些没达成？
- A（Act）：对没达成的部分，下个月如何调整？
如果一次月度会议结束，每个供应商都有明确的下一步行动清单（Action Items），那这个会议就是有价值的。
如果会议开完，大家离开，没有一件事被记录和跟踪，那这个会议等于没开。
什么情况会"升级"？
有些问题，不是 SQE 自己能解决的——比如：
- 供应商资金链出现问题，可能影响量产；
- 供应商要搬厂，但搬迁计划完全不符合质量要求；
- 供应商拒绝接受某项质量要求，双方陷入僵局。
这时候，就需要把问题升级到经理层，甚至由整车厂高层直接和供应商高层沟通。
在外企，供应商高层被叫到总部来"说明情况"，是一件相当严肃的事——这意味着整车厂已经对这家供应商失去了耐心，如果不能尽快解决，可能面临失去供货资格的风险。
月度总结会议，是整个 SQE 团队的"公开课"。
做得好的 SQE，不只是自己的项目清晰，还会在别人遇到类似问题时，分享自己的经验。
这也是团队能力提升最快的方式。
下期：供应商要搬家了，SQE 应该要求他做什么？
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